攜程網(wǎng)的運(yùn)作主要是線上預(yù)定，線下收取預(yù)訂的提成。酒店，機(jī)票預(yù)訂，火車票預(yù)訂，旅游服務(wù)等，只要是通過(guò)攜程網(wǎng)預(yù)訂的，它都可以獲得返利?，F(xiàn)在它有自己的旅行社和酒店也可以營(yíng)利。另一方面，網(wǎng)絡(luò)廣告費(fèi)用也有不菲的收入。只要你一個(gè)電話，一般出行的問(wèn)題，都會(huì)給你解決。這極大地方便了人們的出行。

一、在Title中使用逗號(hào)“,”分隔關(guān)鍵詞　　我們通所說(shuō)的逗號(hào)有兩種，一是英文的逗號(hào)，另外則是漢語(yǔ)中的逗號(hào)，雖然這兩個(gè)逗號(hào)看起來(lái)很相似，但是在標(biāo)題的書(shū)寫(xiě)中，還是有很大的不同的，英文的逗號(hào)在標(biāo)題標(biāo)簽中作為一個(gè)分隔符，而在漢語(yǔ)中的逗號(hào)并不僅僅只是代表分隔的意思，如果我們的標(biāo)題是一個(gè)長(zhǎng)句，其中用了漢語(yǔ)中的逗號(hào)，搜索引擎可能就會(huì)認(rèn)為我們的標(biāo)題使用逗號(hào)是在強(qiáng)調(diào)這個(gè)句子，把這句話當(dāng)成是一個(gè)詞，失去了分隔符的效果。這個(gè)標(biāo)題的書(shū)寫(xiě)初衷是讓搜索引擎知道，這個(gè)標(biāo)題里面包含了SEO等關(guān)鍵詞，但如果我們使用漢語(yǔ)中逗號(hào)，那么搜索引擎會(huì)將這句標(biāo)題當(dāng)成一個(gè)長(zhǎng)尾關(guān)鍵詞，這顯然違背了我們的初衷?！　《?、在Title中使用空格符“ ”分隔關(guān)鍵詞　　我們做seoer的寫(xiě)軟文的話對(duì)空格符的使用應(yīng)給并不陌生，我們?cè)趯?xiě)軟文的時(shí)候會(huì)它當(dāng)成是分隔符，但是在我們寫(xiě)Title的時(shí)候一般是不使用這個(gè)標(biāo)點(diǎn)符號(hào)的。原因是空格符一般是用于英文單詞或者字母之間的分隔，所以空格符一般使用在英文站點(diǎn)，中文站點(diǎn)的Title一般是不使用的。　　三、在Title中使用連字符“-”分隔關(guān)鍵詞　　我們發(fā)現(xiàn)很多站點(diǎn)的Title會(huì)使用這一標(biāo)點(diǎn)符號(hào)。很多seoer將它視為一個(gè)分隔符，當(dāng)然確實(shí)這可以用來(lái)當(dāng)做分隔符，這個(gè)標(biāo)點(diǎn)符號(hào)確實(shí)也有分隔符的效果，相較于英文站點(diǎn)，中文站點(diǎn)會(huì)使用的少一點(diǎn)，相對(duì)而言這個(gè)符號(hào)更加有利于英文站的優(yōu)化與用戶友好體驗(yàn)?！　∷?、在Title中使用下劃線“_”分隔關(guān)鍵詞　 其實(shí)關(guān)于這個(gè)問(wèn)題很多的SEOER一般考慮到的不是很多，因?yàn)楹芏喽际怯孟聞澗€“_”，不管優(yōu)化的對(duì)象是以百度為代表的國(guó)內(nèi)搜索引擎還是以Google為代表的國(guó)外搜索引擎。如果新手想要自己的站在百度和谷歌里面都有較好的排名的話，建議使用“_”下劃線符號(hào)作為關(guān)鍵詞的分隔符?！　∥?、在Title中使用短豎線“|”分隔關(guān)鍵詞　“|”符號(hào)作為關(guān)鍵詞的分隔符，這個(gè)不想做太多的解釋，以前都認(rèn)為這個(gè)方法不是很好，但是現(xiàn)在從SEO觀察來(lái)看，應(yīng)該也沒(méi)太大的關(guān)系。用這個(gè)符號(hào)的對(duì)百度優(yōu)化的排名好的還是有的。

我知道的話有按日扣費(fèi)和包年優(yōu)化兩種，包年的話一般是一次性付清一年的費(fèi)用；按日扣費(fèi)的話就是根據(jù)每天的排名扣費(fèi)，沒(méi)有到前兩頁(yè)不扣錢(qián)，這個(gè)最早是志卓提出來(lái)的 是志卓科技吧？按日扣費(fèi)的話，感覺(jué)能夠更加清楚了了解費(fèi)用的支出情況，挺好的

第一、SEO服務(wù)沒(méi)有最便宜；第二、自然排名的網(wǎng)站都是看關(guān)鍵詞競(jìng)爭(zhēng)度、熱度、商業(yè)性、第三、不要找最便宜的SEO公司，一分錢(qián)一分貨。第四、做SEO不要找個(gè)人?！玖泓c(diǎn)壹SEO推薦不要找個(gè)人】

杭州六歸網(wǎng)絡(luò)不錯(cuò)的，我之前公司的企業(yè)站是他們公司做的，價(jià)格蠻合理的，服務(wù)也挺好的！

最好是不要用軟件 百度查的很嚴(yán)的

當(dāng)然不全是的，只能是成功因素之一。為您轉(zhuǎn)載以下資料供您參考。（文章來(lái)自《百草園信息港》） 1、偉大的任正非 任正非作為成長(zhǎng)于20世紀(jì)80年代而后繼而成為中國(guó)最有出息的企業(yè)家，遭遇中國(guó)社會(huì)的數(shù)次大變革，始終在經(jīng)濟(jì)和政治的縫隙動(dòng)蕩間游刃有余，終鑄大業(yè)。他極具才學(xué)韜略，精力旺盛，見(jiàn)識(shí)過(guò)人。他駕馭華為19年，時(shí)而銜枚疾進(jìn)，時(shí)而蓄勢(shì)待發(fā)，國(guó)內(nèi)獨(dú)步江湖，國(guó)外與“狼”共舞。華為成功很大程度在于任正非對(duì)中國(guó)社會(huì)特殊時(shí)期的領(lǐng)悟力、人際關(guān)系、眼光和某些個(gè)性特質(zhì)。 任正非很多名篇佳作諸如《華為的冬天》被許多企業(yè)(尤其IT界)作為企業(yè)管理的范本。任正非勵(lì)精圖治十多年，把華為建成中國(guó)IT界的標(biāo)桿企業(yè)，與國(guó)際著名企業(yè)一樣成為眾多名牌大學(xué)學(xué)子擇業(yè)的首選企業(yè)之一。 2、國(guó)家大力扶持華為成功離不開(kāi)國(guó)家扶持。華為總裁任正非曾感慨地說(shuō)過(guò)：“華為一誕生就在自家門(mén)口碰上了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是擁有數(shù)百億美元資產(chǎn)的世界著名公司。要是沒(méi)有國(guó)家的政策保護(hù)和扶持，華為是很容易被摧毀的?！?995年國(guó)家陸續(xù)出臺(tái)了一系列扶持民族通訊產(chǎn)業(yè)發(fā)展的政策。國(guó)家在政策上一直向本土企業(yè)大大傾斜。一個(gè)注冊(cè)資金只有2.4萬(wàn)元的民間企業(yè)，若沒(méi)有國(guó)家扶持在短短10幾年間單靠自己一點(diǎn)一滴慢慢積累能取得如此成就是不可能的。 國(guó)家在重大產(chǎn)業(yè)走向國(guó)際的進(jìn)程上，要通過(guò)國(guó)家的戰(zhàn)略安排，使重要跨國(guó)公司有效地為國(guó)家戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)承擔(dān)起國(guó)家與國(guó)家之間的抗衡、較量、博弈、協(xié)作的職能。通訊行業(yè)屬于國(guó)家戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，華為應(yīng)運(yùn)而生。世界上沒(méi)有一個(gè)國(guó)家不通過(guò)自己國(guó)家的公司（包括愛(ài)立信、諾基亞等）走出去實(shí)施國(guó)家戰(zhàn)略的。 華為能夠走到今天正是得益于政府的扶持。1995年，當(dāng)華為因試圖擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模而遇到資金瓶頸時(shí)，國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人適時(shí)到訪，讓之前一直困擾華為的銀行貸款問(wèn)題迎刃而解，地方政府的支持力度也隨之加強(qiáng)。1996年6月1日，時(shí)任國(guó)務(wù)院副總理朱基視察華為，明確表示希望國(guó)產(chǎn)交換機(jī)打入國(guó)際市場(chǎng)，并允諾由政府提供買(mǎi)方信貸。在發(fā)展最為關(guān)鍵的時(shí)期，政府的再次出手相助對(duì)于希望擺脫國(guó)內(nèi)市場(chǎng)束縛、意欲進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的華為來(lái)講，無(wú)疑是最大的鼓勵(lì)與幫助。之后任正非又通過(guò)隨國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人出訪，讓華為走出國(guó)門(mén)，在俄羅斯、埃及等國(guó)家打開(kāi)了市場(chǎng)。 3、抓住機(jī)遇 華為成功是特殊歷史機(jī)遇所造就。華為幸運(yùn)遇上改革開(kāi)放的大潮、遇上中華民族千載難逢的發(fā)展機(jī)遇。任正非亦承認(rèn)，華為過(guò)去的成功，機(jī)遇的成份，他曾經(jīng)說(shuō)：“華為成長(zhǎng)在全球信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展最快的時(shí)期，特別是中國(guó)正從一個(gè)落后網(wǎng)改造成為世界級(jí)先進(jìn)網(wǎng)。華為像一片樹(shù)葉，有幸掉到了這個(gè)潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天的?！币虼?華為的成功應(yīng)該是機(jī)遇大于其素質(zhì)與本領(lǐng)。 4、卓越的戰(zhàn)略思想 戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認(rèn)為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。打個(gè)比方來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略好比是制作一部電影，每部電影都要有一種情境，通過(guò)這種情境讓觀眾在電影結(jié)束時(shí)體驗(yàn)到某種結(jié)果。戰(zhàn)略思想與此非常相似，因?yàn)樗竽苁紫日雇狡髽I(yè)所要達(dá)到的理想結(jié)果，然后集中怎樣實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，再反過(guò)來(lái)考慮該如何一步步去努力實(shí)現(xiàn)。 5、獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)機(jī)制 華為探索了一套適合自身發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，包括利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制、權(quán)力驅(qū)動(dòng)機(jī)制、成就驅(qū)動(dòng)機(jī)制、理想追求與價(jià)值驅(qū)動(dòng)機(jī)制。公司的價(jià)值評(píng)價(jià)體系和價(jià)值分配制度是華為之所成功的關(guān)鍵所在，也是華為管理中最具特色之處。其主要內(nèi)容和特點(diǎn)是：勞動(dòng)、知識(shí)、企業(yè)家和資本創(chuàng)造公司的全部?jī)r(jià)值；公司的成就，以及全體員工的士氣和公司的歸屬意識(shí)是價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)；才能、責(zé)任、貢獻(xiàn)、工作態(tài)度與風(fēng)險(xiǎn)承諾是價(jià)值分配的依據(jù)；組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益是價(jià)值分配的對(duì)象；機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)、紅利、福利以及其他人事待遇是價(jià)值分配的形式。把知識(shí)轉(zhuǎn)化為資本，知本主義實(shí)現(xiàn)制度是華為的創(chuàng)新。其表現(xiàn)在股權(quán)和股金的分配上，股權(quán)的分配不是按資本分配，而是按知本分配，即將知識(shí)回報(bào)的一部分轉(zhuǎn)化為股權(quán)，然后通過(guò)知本股權(quán)獲得收益。 華為經(jīng)營(yíng)機(jī)制獨(dú)特另一方面乃是華為模式不可復(fù)制或難以復(fù)制。應(yīng)該承認(rèn)，到目前為止，華為的全球化戰(zhàn)略是比較成功的，無(wú)論是市場(chǎng)開(kāi)拓還是自主研發(fā)，華為都實(shí)現(xiàn)階段性的全球化目標(biāo)。不過(guò)，我們也應(yīng)該清晰看到，華為發(fā)展起來(lái)的初始條件是無(wú)法輕易獲得的，特別是發(fā)展初期幸運(yùn)地遇到國(guó)內(nèi)通訊市場(chǎng)的大規(guī)模建設(shè)，為其積累起來(lái)足夠的經(jīng)驗(yàn)、資本及研發(fā)體系，形成重要的發(fā)展基礎(chǔ)。總之，華為的發(fā)展是自身清晰的戰(zhàn)略選擇與不可或缺的特殊歷史機(jī)遇所共同造就的。如今，全球化競(jìng)爭(zhēng)早已充分展開(kāi)，國(guó)內(nèi)企業(yè)已很難在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)保護(hù)的情況下取得原始資本與技術(shù)的積累，很多企業(yè)從一開(kāi)始就必須面對(duì)全球化競(jìng)爭(zhēng)來(lái)構(gòu)建自身競(jìng)爭(zhēng)力。因此，華為的發(fā)展路徑與模式難以復(fù)制。 6、人才戰(zhàn)略 高素質(zhì)的人才是高科技企業(yè)得以發(fā)展的保證。華為認(rèn)為，人才是資本，而且是比金錢(qián)更重要的資本，因而不遺余力地廣攬高素質(zhì)、開(kāi)拓型、敬業(yè)型人才，并創(chuàng)造一種吸引人才、留住人才、用好人才的機(jī)制。目前，1000O多員工中，85%以上是大學(xué)本科學(xué)歷；高薪聘用技術(shù)研究及開(kāi)發(fā)人才400O多人，其中博士后、博士、碩士等高級(jí)研究人才占7O％。華為強(qiáng)調(diào)人力資本增值目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值目標(biāo)。公司不僅建立在自由雇傭制基礎(chǔ)上的人力資源管理體制，而且引入競(jìng)爭(zhēng)和選擇機(jī)制，在內(nèi)部建立勞動(dòng)力市場(chǎng)，促進(jìn)內(nèi)部人才的合理流動(dòng)。在人才流動(dòng)上，華為強(qiáng)調(diào)高中級(jí)干部強(qiáng)制輪換，以培養(yǎng)和提高他們能擔(dān)當(dāng)重任的綜合素質(zhì)；對(duì)低級(jí)職員則提供自然流動(dòng)，愛(ài)一行干一行，在崗位上做實(shí)，成為某一方面的管理或技術(shù)專家。華為每月平均有2OO多人換崗，每個(gè)人都可以選擇或競(jìng)聘自己適合的崗位和職位。 華為人才戰(zhàn)略不問(wèn)出身、唯才是舉。李一男的傳奇經(jīng)歷折射出華為的人才戰(zhàn)略。李一男15歲考入華中理工大學(xué)少年班，21歲進(jìn)入華為，兩天時(shí)間升任工程師，半個(gè)月升任主任工程師，半年升任中央研究部副總經(jīng)理，兩年被提拔為華為公司總工程師與中央研究部總裁，27歲坐上華為公司的副總裁寶座，之后迅速升任“華為技術(shù)”副董事長(zhǎng)，是任正非最為得力的助手，也是當(dāng)時(shí)呼聲最高的華為接班人。2000年底，李一男帶著從華為拿到的價(jià)值1000萬(wàn)元的設(shè)備北上京城，創(chuàng)立北京港灣網(wǎng)絡(luò)有限公司，以華為企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品高級(jí)分銷商的身份開(kāi)始獨(dú)闖江湖。李一男從華為率眾出走，糾集華為頂級(jí)人才，并處處以華為為對(duì)手，讓任正非憤怒。本來(lái)任正非鼓勵(lì)員工出去創(chuàng)業(yè)是眾所周知的事情，只是這種方式又另當(dāng)別論。華為與港灣徹底交惡的導(dǎo)火索，是2002年對(duì)香港一運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)的爭(zhēng)奪。此事，港灣在獲得代理商的支持下，直接在臺(tái)面上與華為競(jìng)爭(zhēng)，引爆華為、港灣之戰(zhàn)。此后，華為開(kāi)始對(duì)港灣痛下殺手。成立專門(mén)的項(xiàng)目組大肆從港灣挖產(chǎn)品、項(xiàng)目、人員。這個(gè)項(xiàng)目組當(dāng)時(shí)在華為被戲稱為‘打港辦’。就是為了全面打擊港灣的業(yè)務(wù)。2006年6月，華為正式收購(gòu)港灣，至此，華為與港灣多年恩怨終了結(jié)。華為收購(gòu)了港灣，包括各大產(chǎn)品線、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、庫(kù)存產(chǎn)品、港灣的絕大部分人員等。李一男是同年9月11日回到華為，職務(wù)是副總裁兼首席電信科學(xué)家，主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略與市場(chǎng)部門(mén)。 7、科技領(lǐng)先 華為創(chuàng)業(yè)伊始，就以國(guó)際先進(jìn)水平為目標(biāo)，力求領(lǐng)先于世界。他們立足于當(dāng)代計(jì)算機(jī)與集成電路的高新技術(shù)，大膽創(chuàng)新，取得一系列突破。每年投入銷售額10％的資金用于科研開(kāi)發(fā)，裝備大量精良的開(kāi)發(fā)設(shè)備和測(cè)試儀器，并與國(guó)內(nèi)外一些著名大學(xué)、研究開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)和重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室建立了長(zhǎng)期廣泛合作與交流，與國(guó)際上知名公司和供應(yīng)商建立了良好穩(wěn)定的伙伴關(guān)系?？萍碱I(lǐng)先，使華為躋身于世界少數(shù)幾家能夠提供CAC08-STP數(shù)字程控交換機(jī)設(shè)備的巨頭行列；在移動(dòng)智能網(wǎng)、STP、移動(dòng)關(guān)口局、GPRS等核心網(wǎng)絡(luò)方面形成領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。 8、營(yíng)銷鐵軍 華為是中國(guó)IT業(yè)界的奇跡，其發(fā)展速度令人咂舌，而更讓人稱道的是它的營(yíng)銷人員。華為的營(yíng)銷人員數(shù)量之多、素質(zhì)之高、分布之廣、收入之高都是中國(guó)企業(yè)史上前所未有的。華為的銷售隊(duì)伍數(shù)量高達(dá)6000余人，占全部華為員工的33%。他們大部分是國(guó)內(nèi)名牌大學(xué)的畢業(yè)生，都是經(jīng)過(guò)華為的魔鬼訓(xùn)練之后投入到市場(chǎng)第一線。華為營(yíng)銷人員的薪水是誘人的，但這些人一線市場(chǎng)壽命一般只有3年。 華為的老板任正非如是說(shuō):“華為的產(chǎn)品也許不是最好的，但那又怎么樣？什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力？選擇我而沒(méi)有選擇你就是核心競(jìng)爭(zhēng)力”。在華為，市場(chǎng)就是核心競(jìng)爭(zhēng)力,而市場(chǎng)是前線沖鋒陷陣的戰(zhàn)士爭(zhēng)奪過(guò)來(lái)的。在本土，華為用三流的技術(shù)賣(mài)出一流的市場(chǎng)，并且華為鐵騎跨過(guò)亞非歐,把戰(zhàn)火燒到太平洋彼岸的美國(guó)。技術(shù)不是華為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力,華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力是營(yíng)銷,而華為營(yíng)銷的核心的就是華為營(yíng)銷鐵軍。 華為的成功主要依賴其在營(yíng)銷方面的優(yōu)勢(shì)，而華為營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)的首當(dāng)其沖就是華為營(yíng)銷隊(duì)伍的優(yōu)勢(shì)。華為的營(yíng)銷鐵軍是如何鍛造出來(lái)的呢？華為打造自己的營(yíng)銷鐵軍主要有五招：第一招：塑造“狼性”與“做實(shí)”企業(yè)文化；第二招，選擇良才；第三招，魔鬼培訓(xùn)；第四招，制度化用人；第五招，有效激勵(lì)。 “狼性”與做實(shí)的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。華為的“狼性”不是天生的。現(xiàn)代社會(huì)把員工的團(tuán)隊(duì)合作精神的問(wèn)題留給企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機(jī)會(huì)。華為對(duì)狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。 物質(zhì)和精神上的激勵(lì)保證華為的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)活力充沛，在戰(zhàn)場(chǎng)上充滿戰(zhàn)斗力。從培養(yǎng)“狼性”到維護(hù)“狼性”，從“講到”企業(yè)文化到“做實(shí)”企業(yè)文化，華為營(yíng)銷人員用自身的發(fā)展經(jīng)歷證實(shí)“狼性”與“做實(shí)”的難得。華為的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)為中國(guó)本土高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)樹(shù)立一個(gè)可以學(xué)習(xí)和借鑒的典范。華為告訴我們，要成功打造營(yíng)銷鐵軍就得要讓營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)充滿“狼性”，而且，也告訴中國(guó)的本土企業(yè)“狼性”的培養(yǎng)是可能的，但是這個(gè)過(guò)程是非常艱巨的。成功沒(méi)有捷徑，從招聘人才，到培訓(xùn)人才，再到使用人才，最后激勵(lì)人才每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要企業(yè)付出心血。 沒(méi)有專業(yè)的招聘，沒(méi)有系統(tǒng)的培訓(xùn)，華為將無(wú)法塑造自己的銷售鐵軍；沒(méi)有辦法讓整個(gè)銷售隊(duì)伍統(tǒng)一思想，沒(méi)有完善制度，華為對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)的管理將“無(wú)法可依”；不嚴(yán)格考核，華為的制度將沒(méi)有任何的意義；沒(méi)有公平、有效且完善的激勵(lì)制度，企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)將象死水一樣毫無(wú)動(dòng)力！ 9、優(yōu)秀的企業(yè)文化 華為基本法說(shuō)得好：資源是會(huì)枯竭的，惟有文化才會(huì)生生不息。華為的企業(yè)家以其特有的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，從華為誕生的那一天起就注意精心培育華為企業(yè)文化，并自覺(jué)地將這種獨(dú)具特色的文化注入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)之中，從而產(chǎn)生巨大的文化管理效能。文化與管理的關(guān)系猶如土壤與莊稼的關(guān)系，正如任正非提出的：“文化是為華為公司的發(fā)展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食”。 一支軍隊(duì)假設(shè)沒(méi)有靈魂，這個(gè)軍隊(duì)將可能在瞬間分崩離析；而一個(gè)有靈魂的軍隊(duì)，那么即使遇到一時(shí)的困難，這個(gè)軍團(tuán)也可能重新組建起來(lái)，重新在戰(zhàn)場(chǎng)上揚(yáng)威，對(duì)于企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)來(lái)說(shuō)也是如此。企業(yè)文化即企業(yè)靈魂。在中國(guó)，能真正理解企業(yè)文化和實(shí)施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的軟環(huán)境。華為的企業(yè)文化體現(xiàn)了“華為精神”。企業(yè)文化是華為之所以為華為的一個(gè)不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個(gè)詞語(yǔ)來(lái)概括：團(tuán)結(jié)，奉獻(xiàn)，學(xué)習(xí)，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個(gè)特點(diǎn)就是：做實(shí)。企業(yè)文化在華為不單單是口號(hào)，而且是實(shí)際的行動(dòng)。 “狼性”與做實(shí)的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。 華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺(jué)；其二，反應(yīng)敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí)。 “勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現(xiàn)。在華為，對(duì)這種狼性的訓(xùn)練是無(wú)時(shí)無(wú)刻不存在的，一向低調(diào)的華為時(shí)時(shí)刻刻把內(nèi)部員工的神經(jīng)繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久？》無(wú)不流露出華為的憂患意識(shí)，而對(duì)未來(lái)的擔(dān)憂就要求團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)，不能丟失狼性。華為人認(rèn)為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。 兇悍的“狼性文化”無(wú)疑是華為文化的一個(gè)典型縮影。任正非早年一直提倡“狼性文化”:敏銳、好斗、奮不顧身、團(tuán)隊(duì)精神。在企業(yè)內(nèi)部,任正非用軍事化的“鐵腕”,來(lái)治理企業(yè)，包括超強(qiáng)的勞動(dòng)強(qiáng)度、嚴(yán)厲的管理制度、殘酷無(wú)情的內(nèi)部?jī)?yōu)勝劣汰機(jī)制等。隨著國(guó)內(nèi)通訊市場(chǎng)飽和、華為的不斷壯大和國(guó)際化,華為實(shí)施“狼性文化”的環(huán)境已經(jīng)改變。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模,尤其要以更加開(kāi)放的心態(tài)走向國(guó)際市場(chǎng)的時(shí)候,過(guò)度的凝聚力反而會(huì)阻礙國(guó)際化的實(shí)施。華為長(zhǎng)期以來(lái)的企業(yè)文化建設(shè),在推動(dòng)華為迅猛發(fā)展的同時(shí),反過(guò)來(lái)阻礙公司的發(fā)展。而要真正成為一個(gè)國(guó)際化的大公司,首先要有一種兼容并包的大企業(yè)文化,也就是不同于“土狼”的“大象”文化。能夠認(rèn)識(shí)到以文化為動(dòng)力源泉，這樣企業(yè)才能把握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的脈搏，與時(shí)俱進(jìn)，開(kāi)拓創(chuàng)新，揚(yáng)長(zhǎng)避短，乘勢(shì)發(fā)展。 10、國(guó)際戰(zhàn)略 中國(guó)企業(yè)并不缺少國(guó)際化的戰(zhàn)略，缺少的是對(duì)國(guó)際化戰(zhàn)略的執(zhí)著。 一般公司考慮的是中國(guó)區(qū)域，而華為考慮的是全球。經(jīng)過(guò)幾年的探索后華為發(fā)現(xiàn)，即使在發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，品牌建立的過(guò)程也相當(dāng)漫長(zhǎng)，如果在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，建立自有品牌的難度和投入更大。于是，華為考慮以自有品牌與貼牌生產(chǎn)并行的方式拓展海外銷售市場(chǎng)。1998年開(kāi)始，華為與許多國(guó)際著名通信企業(yè)洽談貼牌生產(chǎn)合作，如摩托羅拉、朗訊等，談判要么沒(méi)有結(jié)果，要么合作不甚理想。此時(shí)擺在華為面前的是，要么放棄全球化經(jīng)營(yíng)，坐等國(guó)內(nèi)市場(chǎng)業(yè)務(wù)萎縮；要么，選擇一條最為艱難的獨(dú)立自主的全球化發(fā)展戰(zhàn)略。最終，任正非選擇后者。 華為的國(guó)際化是在“屢戰(zhàn)屢敗”、“屢敗屢戰(zhàn)”中培養(yǎng)出來(lái)的,不是將之完全交付給國(guó)外代理商或合作伙伴,這樣的國(guó)際化策略見(jiàn)效慢,但投入分階段,總體來(lái)說(shuō)風(fēng)險(xiǎn)較小。像TCL通過(guò)并購(gòu)知名品牌進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式,可以產(chǎn)生一時(shí)的轟動(dòng)效應(yīng),但由于企業(yè)現(xiàn)有的國(guó)際經(jīng)營(yíng)水平較低,完成整合的難度大,風(fēng)險(xiǎn)自然大。在國(guó)際市場(chǎng)上華為的進(jìn)入也基本遵循低端進(jìn)入的策略,在低端市場(chǎng)上迫使國(guó)際巨頭無(wú)利可圖,愿意“主動(dòng)"退出,而華為由于其成本優(yōu)勢(shì)則可盡早在國(guó)際市場(chǎng)上盈利,完成其持續(xù)投入,在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)處于低迷時(shí),在國(guó)際市場(chǎng)上獲得新的增長(zhǎng)點(diǎn)。這一點(diǎn)也不同于海爾先難后易的戰(zhàn)略。因?yàn)殡娦判袠I(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈較復(fù)雜,管制嚴(yán),技術(shù)壁壘高,不同于家電行業(yè),若開(kāi)始選擇最難的市場(chǎng)無(wú)異于“自殺”。選擇適合電信業(yè)的國(guó)際化路徑是華為成功的又一原因。 從一個(gè)產(chǎn)品跟隨者、模仿者，到技術(shù)與市場(chǎng)的全面創(chuàng)新者，華為的蛻變得益于全球經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的廣闊視野。作為國(guó)內(nèi)為數(shù)不多能夠與全球性產(chǎn)業(yè)巨頭在主流產(chǎn)品領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)企業(yè)，華為10多年來(lái)在通訊產(chǎn)業(yè)所取得的成敗得失值得我們認(rèn)真研究與分析。一方面，華為為何能夠在競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度較大的通訊行業(yè)站穩(wěn)腳跟并取得發(fā)展；另一方面，華為如何做到全球范圍內(nèi)整合資源，提升研發(fā)能力。 在國(guó)際化過(guò)程中，華為公司應(yīng)該稱得上是比較扎實(shí)和富有成效的。華為在國(guó)際與國(guó)內(nèi)先后建立諸多研究所：美國(guó)硅谷研究所、美國(guó)達(dá)拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄羅斯研究所等海外機(jī)構(gòu)，華為技術(shù)(總部深圳)、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等研究機(jī)構(gòu)。華為不斷站在全球競(jìng)爭(zhēng)的角度去思考自身的全球化策略，不斷地在發(fā)展中尋求并保持發(fā)展的主動(dòng)性。 華為實(shí)行全方位的國(guó)際化。華為在全球市場(chǎng)進(jìn)行艱苦的開(kāi)拓和攻城拔寨。華為管理層認(rèn)為，企業(yè)的全球化經(jīng)營(yíng)是一個(gè)系統(tǒng)工程，不僅僅是市場(chǎng)，制造、研發(fā)、人才等方面的全球化，特別是管理與資本的全球化才是華為實(shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營(yíng)的核心價(jià)值。 華為確實(shí)在國(guó)際化上碩果累累。到2004年底，海外市場(chǎng)取得全面突破，全球拓展100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中產(chǎn)品進(jìn)入70 多個(gè)國(guó)家，不僅有在發(fā)展中國(guó)家，而且還包含美國(guó)、日本、韓國(guó)、新加坡、巴西以及法國(guó)、德國(guó)、英國(guó)、西班牙、葡萄牙等12個(gè)西方發(fā)達(dá)國(guó)家。獲得“亞洲最佳通信設(shè)備供應(yīng)商”稱號(hào)。華為CDMA2000產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入40個(gè)國(guó)家52個(gè)運(yùn)營(yíng)商，2004年海外銷售超過(guò)4億美金。華為在全球建立8個(gè)地區(qū)部、55個(gè)代表處及技術(shù)服務(wù)中心，銷售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，服務(wù)300多個(gè)運(yùn)營(yíng)商，其中包括世界電信運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的22家。在人力資源上，華為現(xiàn)有員工24000多人，其中外籍員工3400多人。2005年，華為的海外市場(chǎng)收入首次超過(guò)國(guó)內(nèi)，截止到2006年，華為年銷售收入達(dá)到656億元人民幣(折合84.5億美元)，海外銷售額所占比例突破65%。 11、技術(shù)創(chuàng)新 華為的成功首先來(lái)自于技術(shù)創(chuàng)新。大家知道，企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力雖然來(lái)源于兩個(gè)方面，一個(gè)是成本優(yōu)勢(shì)，另一個(gè)是技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但對(duì)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)說(shuō)，最終是靠技術(shù)優(yōu)勢(shì)，不變的是技術(shù)優(yōu)勢(shì)。華為正是認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，因而將核心技術(shù)創(chuàng)新當(dāng)作企業(yè)的生命線。在目前我國(guó)不少民企因?yàn)槌杀緝?yōu)勢(shì)開(kāi)始喪失而大為苦惱的時(shí)候，華為卻已經(jīng)成為中國(guó)出口自主品牌的高技術(shù)企業(yè)， 為什么華為能在技術(shù)創(chuàng)新上成功?關(guān)鍵是華為形成一整套科學(xué)而可行的自我技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。華為將技術(shù)創(chuàng)新作為決定企業(yè)生死存亡的生命線，具有根植于心靈深處的“技術(shù)救國(guó)論”。并科學(xué)地選擇技術(shù)創(chuàng)新的切入點(diǎn)，形成以核心技術(shù)為創(chuàng)新中心的技術(shù)創(chuàng)新路線。因?yàn)槿A為所從事的是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，因而華為一直把自己的技術(shù)創(chuàng)新的切入點(diǎn)，放在核心技術(shù)的創(chuàng)新上，例如華為明白在WCDMA產(chǎn)品的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力上，如果沒(méi)有自己的核心技術(shù)就會(huì)受制于人，因而冒著很大的風(fēng)險(xiǎn)啟動(dòng)自己的ASIC項(xiàng)目，并成功地實(shí)現(xiàn)技術(shù)突破，從而在這方面有了極強(qiáng)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。另外華為注重并不斷擴(kuò)大技術(shù)資金投入，千方百計(jì)地強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新的資金支持，從而形成獨(dú)特的技術(shù)創(chuàng)新的資金支持體。 12、核心技術(shù) 靠著掌握越來(lái)越多的核心技術(shù)，華為在世界電信市場(chǎng)上已經(jīng)能與跨國(guó)公司比肩較量。通訊行業(yè)的一個(gè)特性是，誰(shuí)掌握核心技術(shù)，誰(shuí)就掌握市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略高地。唯有立于核心技術(shù)，才能勢(shì)不可擋。還在公司剛剛成立之際，華為就義無(wú)反顧地把大量資金投入研發(fā)。二十年如一日，華為最終成為中國(guó)技術(shù)的驕傲。 一般公司會(huì)考慮以產(chǎn)品拓展市場(chǎng)，而華為則是以研發(fā)帶動(dòng)市場(chǎng)。華為每年要將當(dāng)年銷售額的10% 投入到研發(fā)中去,而其中的80%又被投入在軟件方面,甚至有人認(rèn)為,華為才應(yīng)該是中國(guó)最大的軟件企業(yè)。華為在技術(shù)特別是核心技術(shù)上的投入不斷加大，專利申請(qǐng)一直保持超過(guò)100％的年增長(zhǎng)率。2002年，華為的研發(fā)投入近30億元，僅用于專利申請(qǐng)的費(fèi)用就超過(guò)1000萬(wàn)元。 13、市場(chǎng)戰(zhàn)略 華為的市場(chǎng)戰(zhàn)略經(jīng)歷了公關(guān)型-推銷型-營(yíng)銷型-管理型的幾次轉(zhuǎn)變和飛躍。如今他們還采取以技術(shù)換市場(chǎng)的策略，開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。華為非常重視發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)戰(zhàn)略營(yíng)銷管理人才和國(guó)際營(yíng)銷人才，培育一支高素質(zhì)的銷售員、工程師隊(duì)伍與營(yíng)銷現(xiàn)場(chǎng)管理者隊(duì)伍。目前從事市場(chǎng)營(yíng)銷和技術(shù)服務(wù)的人員占員工總數(shù)的 35％，均具本科以上學(xué)歷，并在全國(guó)建立33個(gè)市場(chǎng)、銷售辦事處，35個(gè)用戶服務(wù)中心。市場(chǎng)戰(zhàn)略的成功，使華為的銷售收入按年均100％的遞增率增長(zhǎng)。 14、先進(jìn)的管理思想 華為總裁任正非這樣總結(jié)華為的管理經(jīng)驗(yàn):“管理是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力。華為取得既往成功的關(guān)鍵因素,除了技術(shù)、人才、資本,更有管理與服務(wù)?！被仡櫲A為對(duì)管理體系全面西化和提升的過(guò)程,是從研發(fā)、供應(yīng)鏈等后端業(yè)務(wù)流程入手,逐漸加入人力資源管理等輔助單元,最終在組織結(jié)構(gòu)與涉及市場(chǎng)營(yíng)銷前端業(yè)務(wù)的流程上與國(guó)際接軌。 早在1997年,華為就開(kāi)始與Hay Group(合益集團(tuán))合作進(jìn)行人力資源管理變革。此后,華為又以5000萬(wàn)美元的價(jià)格聘請(qǐng)IBM的顧問(wèn)在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面進(jìn)行咨詢。在財(cái)務(wù)和質(zhì)量控制方面,華為聘請(qǐng)普華永道和FhG公司做咨詢。2005年開(kāi)始,華為又與Hay合作,進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立,為公司面向全球發(fā)展培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。 企業(yè)在成長(zhǎng)到較大規(guī)模后經(jīng)常會(huì)因?yàn)閺?fù)雜性管理進(jìn)入組織官僚化危機(jī),華為克服此危機(jī)的辦法先是從文化上塑造員工內(nèi)部客戶行為導(dǎo)向意識(shí),接著通過(guò)整合產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)化導(dǎo)向,又通過(guò)軟件企業(yè)能力成熟度模型認(rèn)證,使其組織能力趨于成熟,從而擺脫國(guó)內(nèi)多數(shù)軟件企業(yè)靠能人保證的初級(jí)階段,進(jìn)入能力上與國(guó)際企業(yè)并駕齊驅(qū)的階段。 華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門(mén)相互配合，通過(guò)互助網(wǎng)絡(luò)，任何問(wèn)題都能做出迅速的反應(yīng)。不然就會(huì)暴露出矩陣式管理最大的弱點(diǎn)：多頭管理，職責(zé)不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對(duì)手心寒，因?yàn)槿A為從簽合同到實(shí)際供貨只要四天的時(shí)間。 在全球化實(shí)踐中，任正非深刻領(lǐng)會(huì)到企業(yè)組織的可復(fù)制能力與可預(yù)測(cè)性的意義，體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部一系列流程和內(nèi)外環(huán)境的模式化，這已經(jīng)成為現(xiàn)代規(guī)模管理的基礎(chǔ)。華為在引進(jìn)西方管理的過(guò)程中，經(jīng)歷過(guò)削足適履的痛苦過(guò)程。1998年，華為花大價(jià)錢(qián)請(qǐng)IBM來(lái)指導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)化。以客戶為中心的市場(chǎng)成長(zhǎng)基因，被IBM用集成管理的模式移植到華為的終端研發(fā)，并通過(guò)流程加以固化，產(chǎn)生直接的經(jīng)濟(jì)效益。任正非果斷拍板，對(duì)華為的全部流程實(shí)行再造，提出“先僵化、后優(yōu)化、再固化”、“要穿美國(guó)鞋，就必須削足適履”的口號(hào)。這表達(dá)任正非的意志和決心?！? 15、借船出海 對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)的專注，是一種很強(qiáng)大的力量。華為固守通訊設(shè)備供應(yīng)，為結(jié)成戰(zhàn)略同盟打下基礎(chǔ)。商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)有時(shí)很奇怪，為了排除潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，花再大的血本也不在乎。在通訊運(yùn)營(yíng)這個(gè)壟斷行業(yè)，企業(yè)也許可以在一個(gè)地域獲得一小部分收益，但在地方，運(yùn)營(yíng)商會(huì)關(guān)閉可以切入的通道。任正非洞悉人性的弱點(diǎn)，恪守著華為長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略利益。 2001年，任正非提出學(xué)習(xí)拉賓“以土地?fù)Q和平”的聯(lián)盟策略。堅(jiān)持“我發(fā)展，讓別人因此也發(fā)展；我得利，讓別人因此也得利；我發(fā)達(dá)，讓別人因此也發(fā)達(dá)”的思想。發(fā)達(dá)國(guó)家客戶知道華為的不多，但是沒(méi)有人不知道諾基亞、愛(ài)立信、西門(mén)子、GE、微軟、IBM、索尼、阿爾卡特、3COM等。與這些巨頭們形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，無(wú)疑是一種借船出海的間接策略?？蛻敉ㄟ^(guò)這些巨頭認(rèn)知華為品牌。 中國(guó)企業(yè)普遍的信條是：全力打造出最完美的產(chǎn)品，創(chuàng)出品牌，征服世界。華為則進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到間接策略的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)與跨國(guó)公司的廣泛合作。憑借自己的產(chǎn)品和技術(shù)，通過(guò)參股或控股，華為以技術(shù)為本，借力知名品牌與其渠道，實(shí)現(xiàn)華為全球技術(shù)版圖的擴(kuò)張，這是間接策略的實(shí)質(zhì)。 在海外市場(chǎng)的拓展上，任正非強(qiáng)調(diào)不打價(jià)格戰(zhàn)，要與友商共存雙贏，不擾亂市場(chǎng)，以免西方公司群起而攻之。通過(guò)自己的努力，通過(guò)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來(lái)獲取客戶認(rèn)可，不能由于華為的一點(diǎn)點(diǎn)銷售來(lái)?yè)p害整個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)，不能做市場(chǎng)規(guī)則的破壞者。通信行業(yè)是一個(gè)投資類市場(chǎng)，僅靠短期的機(jī)會(huì)主義行為是不可能被客戶接納的。因此，華為拒絕機(jī)會(huì)主義，堅(jiān)持面向目標(biāo)市場(chǎng)，持之以恒地開(kāi)拓市場(chǎng)，自始至終地加強(qiáng)我們的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)及隊(duì)伍建設(shè)，經(jīng)過(guò)多年的艱苦拓展、屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)，終于贏來(lái)海外市場(chǎng)的全面進(jìn)步。 華為迅速崛起于深圳灣之畔，宛如世界通訊行業(yè)的一個(gè)神話。然則雖華為邁入世界通訊行業(yè)巨頭的行列，但華為所處競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境依舊異常慘烈，華為之壓力毫不輕松。展望華為未來(lái)之路，華為依然任重道遠(yuǎn)?！叭A為”之意義可引申為“中華有為”，對(duì)哉，華為應(yīng)大有作為，中華應(yīng)大有作為。華為的成功似乎披上神秘的面紗，吾希冀從中能窺測(cè)到其成功原因之一二。一個(gè)華為少矣！希望中國(guó)企業(yè)從華為成功模式中吸取營(yíng)養(yǎng)，成就中國(guó)各行各業(yè)千千萬(wàn)萬(wàn)的“華為”。